DOC – Nelle tue mani: quando il Fattore Umano fa la differenza

Dalla Medicina Interna al cockpit, fino alle nostre aziende: tre stagioni per osservare cosa accade quando persone, competenze, tecnologia, pressione ed emozioni devono riuscire a lavorare insieme.

Le porte si aprono.

Siamo al Policlinico Ambrosiano di Milano, nel reparto di Medicina Interna dove si svolge DOC – Nelle tue mani.

La Medicina Interna è un luogo particolare per raccontare una storia. È uno snodo della complessità ospedaliera: qui arrivano pazienti che spesso non hanno ancora una risposta chiara, persone con sintomi da interpretare, condizioni diverse che si sovrappongono, informazioni che devono essere raccolte, collegate, comprese.

Per arrivare a una diagnosi servono competenze differenti e il confronto con altri professionisti e specialità.

In altre parole, è un luogo nel quale nessuno può sapere tutto e nessuno può fare tutto da solo.

Poi ci sono le persone.

C'è Andrea Fanti, Doc. C'è Giulia. C'è Riccardo. E ci sono tutti gli altri medici, specializzandi, infermieri e professionisti che, stagione dopo stagione, entrano ed escono da quelle stanze.

E poi ci sono loro: i pazienti.

Entrano nel reparto con un sintomo, una malattia, una domanda alla quale trovare risposta. Ma quasi mai ne escono senza aver lasciato qualcosa a chi li ha curati.

Perché in DOC le storie si contaminano continuamente.

Il medico entra nella storia del paziente e il paziente, inevitabilmente, entra in quella del medico. Una diagnosi può diventare una domanda personale. Una frase può riaprire un ricordo. Una scelta fatta per qualcuno può costringere qualcun altro a guardare la propria vita da una prospettiva diversa.

E così, dopo tre stagioni, quando quelle porte si aprono, non entriamo più soltanto per sapere quale sarà la diagnosi.

Entriamo per ritrovare delle persone.

Per vedere che cosa accadrà ad Andrea, Giulia, Riccardo e agli altri. Per conoscere chi attraverserà quel reparto e scoprire, ancora una volta, chi si prenderà cura di chi.

Perché DOC parla di medicina.

Ma parla soprattutto di esseri umani.

E' probabilmente per questo che, guardandolo con gli occhi di chi arriva da un mondo apparentemente lontanissimo come quello dell'aviazione, abbiamo cominciato a riconoscere qualcosa di estremamente familiare.

Una lavagna. Un briefing. Una domanda fatta al momento giusto. Un'informazione che deve riuscire a circolare. Una gerarchia che può aiutare o impedire a qualcuno di parlare. Una decisione presa sotto pressione. Un errore. Una checklist. Un team che deve continuare a funzionare anche quando nessuno possiede ancora la risposta.

A un certo punto, nella terza stagione, gli autori hanno dato un nome a tutto questo.

Hanno intitolato un episodio: “Il fattore umano”.

A quel punto, per noi, è stato impossibile non fermarci.

Ospedale e cockpit possono sembrare due mondi lontanissimi.

Eppure, quando quelle porte si chiudono e bisogna prendere una decisione, hanno qualcosa di fondamentale in comune: ci sono delle persone che devono riuscire a fare bene qualcosa insieme.

Per capire davvero perché DOC racconti così bene il Fattore Umano dobbiamo tornare ancora un po' indietro.

Prima del Policlinico Ambrosiano.

Prima di Andrea Fanti.

Prima persino della fiction.

Perché all'origine di questa storia c'è un medico vero.

E ci sono dodici anni scomparsi dalla sua memoria.

Prima di DOC c'è stata una storia vera

La serie è liberamente ispirata alla storia di Pierdante Piccioni, medico e primario che nel 2013, dopo un incidente stradale, perse la memoria degli ultimi dodici anni della propria vita. Al risveglio era convinto che fosse ancora il 2001.

Quell'esperienza, raccontata anche nei libri Meno dodici e Pronto Soccorso, è diventata il nucleo dal quale nascerà DOC.

La fiction cambia naturalmente circostanze, personaggi e avvenimenti. Andrea Fanti perde la memoria in seguito a un colpo di pistola. Conserva, però, il cuore di quella storia: un medico che improvvisamente si ritrova dall'altra parte. Diventa paziente.

Fanti non perde soltanto dei ricordi. Perde una parte della propria identità.

Non ricorda le relazioni costruite, gli errori commessi, le persone amate, il professionista che è diventato. Conosce ancora la medicina, ma non conosce più completamente se stesso.

E per ricostruirsi ha bisogno degli altri.

Di chi ricorda per lui.

Di chi gli racconta chi era.

Di chi, qualche volta, gli restituisce una versione di se stesso che fatica persino a riconoscere.

La memoria, in DOC, non è soltanto un espediente narrativo.

È quasi un personaggio.

Ed è anche uno dei grandi temi del Fattore Umano.

Quello che la memoria non può fare da sola

La memoria umana è straordinaria.

Ma non è infallibile.

Dimentichiamo, ricostruiamo, associamo. E quando siamo sotto pressione, stanchi, distratti o sovraccarichi, anche ciò che pensavamo di sapere perfettamente può diventare più fragile.

L'aviazione questo lo ha imparato da tempo.

È anche per questo che esistono checklist, procedure, briefing e cross-check.

Perché si conoscono abbastanza bene le persone da sapere che anche il professionista più competente rimane un essere umano.

La storia di Fanti ci offre un'immagine ancora più potente.

Quando la sua memoria individuale viene meno, sono gli altri a custodire frammenti della sua storia.

La famiglia. Giulia. Agnese. I colleghi. Le persone che lo conoscevano prima.

Ognuno possiede un pezzo di ciò che lui non riesce più a ricordare.

Succede qualcosa di simile anche nelle organizzazioni.

Esiste una memoria collettiva fatta di esperienze, errori, soluzioni trovate, competenze costruite negli anni. È nei processi e nelle procedure, certamente, ma è anche nelle persone.

Quando rimane soltanto nelle loro teste, l'organizzazione è fragile.

Quando viene condivisa, raccontata, trasformata in metodo e resa accessibile agli altri, diventa patrimonio del team.

Una lavagna e tante teste

Torniamo in Medicina Interna.

Un caso difficile.

Il team si riunisce davanti alla lavagna.

Qualcuno scrive un'ipotesi. Qualcun altro la mette in discussione. Una possibilità ne apre un'altra. Un'intuizione ne genera una nuova.

Ci si influenza.

Ci si contamina.

Si costruisce insieme.

Non è importante chi abbia avuto per primo l'intuizione giusta.

È importante che quell'intuizione abbia potuto circolare.

Perché un gruppo di persone competenti non diventa automaticamente un team competente.

La differenza la fa ciò che accade tra quelle persone.

Ecco che entrano in gioco le domande.

“E se non fosse questo?”

“Cosa non stiamo vedendo?”

“Cosa ci manca?”

In DOC, tante volte, non è una risposta a sbloccare il caso.

È una domanda.

Una domanda interrompe un automatismo. Mette in discussione una certezza. Permette a qualcuno di collegare due informazioni che fino a quel momento erano rimaste lontane.

Poi Fanti fa qualcosa che, in fondo, è ancora una domanda.

Ascolta il paziente.

Lo ascolta davvero.

Una cartella clinica contiene dati, esami e parametri. Ma una persona contiene una storia.

Qualche volta l'informazione che mancava, si nasconde proprio lì.

Chi cura chi?

Questa è la cosa meravigliosa... I pazienti non attraversano semplicemente il reparto. Lo contaminano.

Le loro storie entrano nelle vite dei medici. Li interrogano. Li costringono a fare i conti con paure, convinzioni, relazioni, scelte lasciate in sospeso.

A volte è il medico a rimettere in piedi il paziente.

Altre volte, quasi senza saperlo, è il paziente a rimettere in piedi qualcosa nel medico.

Succede anche a Fanti.

Questa è una delle ragioni per cui DOC emoziona così tanto: nessuno cura rimanendo completamente intatto.

La cura lascia tracce.

Qualche volta quelle tracce ritornano anni dopo, attraverso qualcuno che era entrato in quel reparto da paziente e che vi ritorna da medico.

Come se ciò che abbiamo dato agli altri potesse continuare a circolare molto tempo dopo che abbiamo smesso di pensarci.

Anche nelle Aziende nessuno entra al lavoro soltanto con il proprio ruolo scritto sul badge.

Entrano persone.

Con esperienze, emozioni, convinzioni, capacità, fragilità, stanchezza, paure.

Con tutto ciò che questo comporta.

Ed è proprio questo il Fattore Umano.

L'insieme delle capacità, dei limiti e delle caratteristiche umane che influenzano il modo in cui osserviamo, comunichiamo, collaboriamo, prendiamo decisioni e reagiamo alla pressione. E di pressione, in Medicina Interna, ne arriva tanta.

Quando arriva Cane Blu

A un certo punto arriva il Covid.

Improvvisamente ciò che funzionava fino al giorno prima non basta più.

Aumentano l'incertezza, la paura, il carico, la fatica. Le persone devono continuare a decidere e ad agire mentre il contesto cambia continuamente.

Arriva Cane Blu.

Due parole che diventano un richiamo alla responsabilità di ciascuno. Un modo per ricordare alle persone che, in quel momento, bisogna mettere a disposizione tutto ciò che si ha.

Non significa che tutti debbano fare tutto.

I ruoli restano.

Le competenze restano.

Le responsabilità restano.

Ma sopra il perimetro individuale compare qualcosa di più grande: la missione comune.

È relativamente semplice essere un team quando tutto procede secondo programma. È quando il piano salta che scopriamo quanto siamo davvero squadra.

In aviazione accade qualcosa di simile. Quando la situazione diventa critica, ciascuno mantiene il proprio ruolo, ma aumenta contemporaneamente l'attenzione verso l'intero sistema.

Si comunica.

Si verifica.

Si segnala.

Ci si supporta.

Perché il risultato non appartiene al comandante, al copilota o a un singolo membro dell'equipaggio. Appartiene all'equipaggio.

Un leader imperfetto

Questo ci porta inevitabilmente alla leadership.

Andrea Fanti non è un leader perfetto. Anzi. Forse proprio questo a renderlo interessante.

Giulia, a un certo punto, glielo restituisce con una frase che racchiude molto del suo personaggio: “Non sei perfetto, ma sono le tue debolezze a renderti speciale.”¹

Fanti ascolta, provoca, insiste, fa domande, mette in discussione.

Si appassiona.

E sbaglia.

Parlando del ruolo di primario, nella serie emerge un'altra frase che racconta bene questa idea: “Qui serve un rompipalle, uno che si appassiona, uno che quando sbaglia soffre.”¹

Quell'ultima parte dice molto: “Quando sbaglia soffre.”

Perché attribuisce alla leadership qualcosa che va oltre autorità e competenza:

responsabilità.

Il leader non è la persona che non sbaglia.

È quella che comprende il peso delle proprie decisioni, crea le condizioni affinché gli altri possano contribuire e, quando qualcosa non funziona, non smette di interrogarsi.

Perché anche la gerarchia è Fattore Umano.

In ospedale, come in cockpit, i ruoli sono necessari. Il problema nasce quando la distanza gerarchica diventa così grande da trasformarsi in silenzio.

Quando chi vede qualcosa non si sente autorizzato a parlare.

Quando contraddire il responsabile viene percepito come una sfida all'autorità invece che come un contributo alla sicurezza.

È uno dei motivi per cui il Crew Resource Management ha dato tanto spazio alla comunicazione e all'assertività operativa: il ruolo deve essere rispettato, ma l'informazione deve poter circolare.

E quando qualcuno sbaglia?

In DOC sbagliano tutti.

Gli specializzandi.

I medici.

Fanti stesso.

Questo è uno degli aspetti più umani della serie.

Davanti a un errore possiamo domandarci: “Chi è stato?”

Oppure possiamo andare più in profondità.

Cosa stava succedendo?

Quali informazioni erano disponibili?

Quanto era alta la pressione?

Quanto era stanca quella persona?

Qualcuno aveva visto qualcosa senza riuscire a dirlo?

Una convinzione è diventata troppo velocemente una certezza?

Cambiare domanda significa cambiare completamente il modo in cui un'organizzazione impara.

Perché individuare chi ha commesso un errore può chiudere un caso.

Capire cosa lo ha reso possibile può impedire che accada di nuovo.

“Il fattore umano”

Infine arriviamo a uno degli episodi che, per noi di DGFLY, non poteva passare inosservato.

Il titolo è semplicemente: “Il fattore umano”.

Il reparto viene messo alla prova dall'Intelligenza Artificiale.

Da una parte una tecnologia capace di elaborare enormi quantità di informazioni.

Dall'altra il team.

Ancora una volta davanti alla sua lavagna.

A ragionare.

Discutere.

Fare domande.

Ascoltare.

Formulare ipotesi.

E Fanti porta l'attenzione su un concetto che oggi merita ancora più attenzione:

l'Intelligenza Artificiale ha comunque bisogno di una persona che sappia

utilizzarla.

La macchina può elaborare.

Può riconoscere pattern.

Può proporre.

Ma qualcuno deve formulare la domanda.

Qualcuno deve interpretare la risposta.

Qualcuno deve accorgersi quando qualcosa non torna.

Qualcuno deve assumersi la responsabilità della decisione.

La grande sfida non sarà scegliere tra Intelligenza Artificiale e Intelligenza Umana.

Sarà imparare a farle lavorare insieme.

Eccoci, improvvisamente, di nuovo all'inizio.

Alla memoria.

Alle persone.

Alla consapevolezza che nessuno di noi è infallibile e che proprio per questo costruiamo sistemi, procedure e squadre capaci di compensare i nostri punti ciechi.

È da questa consapevolezza che, in aviazione, nasce e si sviluppa il Crew Resource Management: utilizzare nel modo più efficace tutte le risorse disponibili – persone, informazioni, procedure, tecnologie – per permettere all'equipaggio di lavorare meglio, soprattutto quando la situazione diventa complessa.

Attraverso le porte a scorrimento il viaggio di DOC esce dall'ospedale.

E se al posto di Medicina Interna mettessimo un'azienda?

Commerciale.

Produzione.

Operations.

Amministrazione.

HR.

Marketing.

Direzione.

Reparti diversi, competenze diverse, informazioni diverse.

Ognuno vede una parte del sistema.

La domanda allora diventa: quanto sono buone le connessioni?

Le persone fanno domande?

Le informazioni circolano?

Chi vede un rischio può segnalarlo?

Gli errori vengono nascosti oppure diventano occasioni di apprendimento?

Quando il piano salta, ciascuno protegge il proprio perimetro oppure sente la responsabilità del risultato comune?

La tecnologia viene utilizzata per sostituire il pensiero o per amplificarlo?

L'esperienza delle persone rimane nella loro testa oppure diventa memoria dell'organizzazione?

Possiamo avere competenze straordinarie, tecnologie sempre più potenti, procedure, ruoli e organizzazioni sofisticate.

Poi, nel momento in cui qualcosa accade davvero, ci sono delle persone.

Persone che devono osservare.

Ascoltare.

Ricordare.

Fare domande.

Decidere.

Avere il coraggio di dire “non sono d'accordo”.

Riconoscere un errore.

Chiedere aiuto.

Fidarsi.

E qualche volta dare tutto quello che hanno perché è arrivato il loro Cane Blu.

È il Fattore Umano.

Ed è impossibile eliminarlo dall'equazione.

Possiamo però imparare a conoscerlo, allenarlo e costruire team capaci di tenerne conto.

È quello che l'aviazione ha imparato a fare attraverso il Crew Resource Management.

È quello che vediamo accadere, in forme diverse, nel reparto di Medicina Interna di DOC.

Ed è quello che ogni organizzazione dovrebbe imparare a fare quando persone diverse devono riuscire a ottenere insieme un risultato che nessuna di loro potrebbe raggiungere da sola.

Cambiano gli ambienti.

Cambiano le conseguenze.

Cambiano gli strumenti.

Ma il Fattore Umano rimane.

Il 1° ottobre, quelle porte si apriranno di nuovo.

Arriveranno nuovi pazienti, nuovi problemi, nuove decisioni. Probabilmente nuovi errori. E nuove storie capaci di contaminare quelle di chi dovrà prendersene cura.

Noi entreremo ancora una volta.

Forse, dopo aver imparato a riconoscere il Fattore Umano, anche tu la guarderai con occhi diversi.

E mentre torneremo nei corridoi di Medicina Interna, possiamo portarci dietro una domanda: quando si aprono le porte della tua organizzazione, che cosa accade alle persone che devono riuscire a lavorare insieme?

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DGFLY | Dal cockpit all'impresa

DGFLY porta nelle aziende principi, metodologie e strumenti ispirati al mondo aeronautico e al Crew Resource Management per allenare le persone a lavorare meglio insieme, soprattutto quando aumentano complessità e pressione.

Attraverso percorsi di formazione, esperienze immersive e simulazioni lavoriamo sul Fattore Umano per sviluppare consapevolezza, comunicazione, leadership, collaborazione e capacità decisionale.

Non insegniamo alle persone a non sbagliare.

Le alleniamo a riconoscere ciò che accade prima, durante e dopo l'errore, a utilizzare meglio tutte le risorse disponibili e a trasformare competenze individuali in performance di team.

Perché procedure, tecnologie e competenze tecniche sono fondamentali.

Ma quando le persone devono riuscire a ottenere insieme un risultato, il Fattore Umano fa la differenza.

DGFLY – CHANGE ATTITUDE